Kuva: Robert Lindström/Presser Oy

Niina Ratsula: Viisi tapaa tuhota yrityskulttuuri

Luemme päivittäin lehdistä ja sosiaalisesta mediasta tarinoita skandaalin keskiöön joutuneista yrityksistä, joissa ei ole onnistuttu toimimaan eettisten arvojen tai yhteiskunnan odotusten mukaisesti.

Ihana, kamala sosiaalinen media on muuttanut kaiken: yritysten tekemät virheet aiheuttavat yhä nopeammin ja yhä vakavampia seuraamuksia yritysten maineeseen ja elinkaareen. Skandaaleissa harvoin on kyse yksittäistapauksesta, jossa yksi tyyppi olisi toiminut omin päin epäeettisesti irrallaan muusta todellisuudesta. Kyllä, näitäkin tapauksia on, ja ei ole olemassa kontrollijärjestelmää, joka ehkäisisi kaikki tahalliset väärinkäytökset. Valtaosa väärinkäytöksistä ja kyseenalaisista toimintatavoista syntyy kuitenkin kontekstissa, jossa yrityskulttuuri edesauttaa niiden syntymistä taikka ehkäisee niiden paljastumista. Toisin sanoen, terveen yrityskulttuurin avulla on mahdollista ehkäistä ja havaita eettiset ongelmat, jotka pahimmassa tapauksissa voivat koitua yrityksen kohtaloksi. Pelkkien juhlapuheiden aika on siis ohi. Jos haluat aidosti johtaa organisaatiotasi eettisillä arvoilla, on sinun tehtävä kaikkesi, että arvot myös elävät arjessa. Sillä organisaatiosi kulttuuri kertoo ihmisille todelliset toiminnan pelisäännöt. Kulttuuri ohjaa ihmisten arkea voimakkaammin kuin yksikään kirjallinen ohjesääntö. Näitä kirjoittamattomia sääntöjä eivät tyypillisesti työntekijät itse keksi, vaan ne valuvat ylhäältä alas.  

Paperiset vs. todelliset arvot

Helposti listaamme yrityskulttuurin kulmakiviksi yhdessä määritellyt arvot ja kirjalliset toimintasäännöt. Todellisuudessa näillä ei ole mitään tekemistä kulttuurin kanssa, mikäli ne eivät kuvasta organisaation arkista toimintaa. Ennen kun voimme siis puhua arvoista, meidän tulee ymmärtää miten asiat voivat mennä pieleen. Organisaatioilla, jotka ovat päätyneet eettisiin skandaaleihin (kuten Siemens, Volkswagen, FIFA, Wells Fargo, Enron jne), on lähes järjestäen ollut huolella laaditut arvot ja eettiset ohjeistot. Mutta nämä menettävät merkityksensä, ellemme ymmärrä mikä todellisuudessa ohjaa ihmisten käyttäytymistä organisaatiossa. Kulttuurin kannalta kirjoitettuja sääntöjä oleellisempaan rooliin nousevat kirjoittamattomat säännöt. 

Ei ne yksilöt, vaan se kulttuuri

Kun asiat menevät pieleen, katse kääntyy ensin usein yksittäisiin johtajiin (bad apples). Tarkastellessamme edellä mainittuja yrityksiä, tai monia muita organisaatioita, jotka ovat viime vuosina joutuneet kyseenalaiseen valoon johtamiskäytäntöjensä vuoksi, emme kuitenkaan pysty selittämään tapahtumia katsomalla ainoastaan kyseisten yritysten johtajia. Vastaus skandaaleihin löytyy yllättävän usein yrityskulttuurista, ei yksittäisten henkilöiden yksittäisistä teoista. Nyt pääsemme kiinnostavan kysymyksen äärelle: Mitkä kulttuurilliset tekijät ovat tyypillisesti läsnä yrityksissä, jotka ovat päätyneet eettisiin skandaaleihin? Tässä viisi vinkkiä, miten luoda mahdollisimman epäterve kulttuuri. Nämä tekijät perustuvat henkilökohtaisiin havaintoihini, keskusteluihin yritysetiikan asiantuntijoiden kanssa sekä ammattikirjallisuuteen (listaan loppuun myös muutaman viitteen). 

1. Epärealistiset tavoitteet. Jostain syystä meillä ei ole tapana kyseenalaistaa yritysten menestystä. Monen väärinkäytösskandaalin takaa löytyy kuitenkin tilanne, jossa organisaatio tai sen osa on luonut menestyksensä vilpillisin keinoin. Taustalta löytyy lähes poikkeuksetta paine saavuttaa ympäristön tai johdon asettamat tavoitteet. On olemassa piste, jossa motivaatio muuttuu epätoivoksiKuvittelemme helposti, että motivoitunut henkilöstö tarvitsee vaativia tavoitteita. Samalla meidän tulisi kuitenkin myös ymmärtää, että on olemassa piste, jossa motivaatio muuttuu epätoivoksi. Tässä pisteessä asettamamme tavoitteet eivät ole enää realistisin tai eettisin keinoin saavutettavissa. Mitä enemmän luomme paineita saavuttaa (epärealistiset) tavoitteet, sitä kovemmin ihminen koittaa löytää keinoja tavoitteiden saavuttamiseen. Joskus tämä vaatii mutkien oikomista. 

2. Yksilön saavutusten korostaminen. Sisäinen kilpailu on hyvästä – tiettyyn pisteeseen saakka. Ylikorostamalla yksilön suoriutumista ja menestymistä, saatamme luoda asetelmia, jossa kilpailu työkavereita vastaan muodostuu tiimityötä tärkeämmäksi. Tällainen asetelma voi pitkällä aikavälillä edistää kulttuuria, jossa työntekijät keskittyvät itseensä ja muiden päihittämiseen, yrityksen tavoitteiden ensisijaisen ajamisen sijaan. 

3. Nöyryyttävä palautteenantokulttuuri. Terveeseen kulttuuriin kuuluu asianmukaisen palautteen antaminen puolin ja toisin. Enronin tapauksessa työntekijät, jotka tekivät kovaa tulosta, pitkiä päiviä, ja antoivat pomolleen kunnian tekemästään työstä, olivat “voittajia”, joita myös palkittiin avokätisesti. Toimintatapojen kyseenalaistajat ja myyntitavoitteiden saavuttamisessa epäonnistuneita olivat “luusereita”, joita pidettiin liian laiskoina, hankalina tai vain liian tyhminä Enronille. Kehityskeskustelut olivat julkisia tilaisuuksia, joissa huonoa suoriutumista pilkattiin. Enronin “rank and yank” politiikan mukaisesti vuosittaisessa vertaisarvioinnissa huonoiten pärjänneet 15–20 % erotettiin. Työntekijät käytännössä elivät jatkuvassa sosiaalisen nöyryytyksen ja työpaikkansa menettämisen pelossa. Tällainen tilanne helposti ajaa tavallisen ihmisen ”tekemään mitä vain selviytyäkseen”. 

4. Ristiriitainen viestintä. Käytännössä jokaisella yrityksellä on arvot, jotka löytyvät toimiston käytäviltä ja intrasta. Mutta näkyvätkö hienolta kuulostavat arvot jokapäiväisessä toiminnassa? (Yksi Enronin arvoista oli muuten kunnioitus). Kulttuuria ohjaa näitä kirjallisia dokumentteja vahvemmin todellinen jokapäiväinen arki ja johtamiskäytännöt. Jos esimiehen antama viesti osoittaa eri suuntaan kuin kirjalliset arvot, arvaatteko kumman suunnan työntekijä lähtökohtaisesti valitsee? Ei niitä arvoja. Johtajat ja esimiehet muokkaavat yrityskulttuuria sillä keitä he palkkaavat, irtisanovat ja palkitsevat. He luovat kulttuuria, halusivatpa he sitä tai eivät. Palkitsemalla työntekijän, joka ylittää annetut tavoitteet ylivoimaisesti, mutta tekee sen mutkia oikoen, annamme organisaatiolle viestin, että eettisten arvojen mukainen toiminta ei ole se, mikä ratkaisee. Viesti on ristiriitainen. 

5. Aggressiivinen kielenkäyttö. Mietitkö koskaan, miten kielellisesti kannustat tiimiäsi hyvään suoritukseen? Jos jatkuvasti korostamme tavoitteisiin pääsemisen tärkeyttä, ja unohdamme painottaa sen merkitystä, MITEN tavoitteisiin pääsemme, voimme huomaamatta luoda riskin mutkien oikomiseen. Yritykset, jotka käyttävät aggressiivista kieltä, viitaten esimerkiksi kilpailijan tappamiseen tai sotaan, saattavat luoda harhakuvan, että tavoitteisiin on päästävä keinoja kaihtamatta. Työntekijät voivat helposti ryhtyä kuvittelemaan, että säännöt eivät koske heitä. Sodassa ja rakkaudessa kaikki on sallittua. 

Yhteinen nimittäjä: Pelko

Jokaisessa edellä mainitussa viidessä tekijässä on yksi yhteinen nimittäjä: pelko. Pelkäämme riittämättömyyttämme, häpeän kohteeksi joutumista. Pelkäämme, että muuta ovat meitä parempia. Pelkäämme työmme menettämisen puolesta tai julkista nöyryytystä. Pelkäämme, että olemme väärässä. Joutuessamme pelon valtaan, lopetamme helposti rationaalisen ajattelun ja teemme mitä vain selvitäksemme. 

Minkälaista kulttuuria minä luon?

Näiden riskien ymmärtäminen ja eliminoiminen jokapäiväisessä johtamistyössä on hyvä vakuutus väärinkäytöksille ja epäterveen kulttuurin kehittymiselle. Toisinaan on hyvä ottaa peili käteen ja pohtia, miten omat johtamiskäytäntömme näyttäytyvät johdettavillemme. Minkälaista kulttuuria minä luon jokapäiväisillä tekemisilläni ja tekemättä jättämisilläni? 

Lähteitä:

Mimi Swartz & Sherron Watkins: Power Failure: The Inside Story of The Collapse of Enron
Harward Business Review: 5 Signs Your Organization Might Be Headed for an Ethics Scandal 

Kirjoittaja Niina Ratsula on vastuullista työelämää kehittävän Code of Conduct Companyn perustaja, tutkija ja tietokirjailija, joka palkittiin vuoden 2019 Vastuullisena vaikuttajana (Bonfire Agency). 


Lue lisää aiheesta yrityskulttuuri.

Liittyvät artikkelit