Kuva: Matti Hietala/Presser Oy

Kati Tuovinen: Johdon kupla – kun sen oivaltaa, on strategiaviestintäkin helpompaa

Hallitus ja johtoryhmä ovat saaneet strategiatyön valmiiksi ja on aika viestiä siitä. Tyypillisesti johto kutsuu henkilöstön koko päivän mittaiseen lanseerauspäivään, jossa strategia jalkautetaan kaikille kerralla ja yhdessä. Tämän jälkeen on vuorossa tavoitekeskustelut strategian pohjalta.

Esimiehet auttavat jokaista ymmärtämään miten strategia liittyy jokaisen työhön ja mitä strategia tarkoittaa juuri minulle. Hienoa, homma hoidettu! Nyt kaikki tietävät, ymmärtävät ja tekevät töitä yhteisen strategian eteen. Seuraavan kerran asiaan palataan kesäjuhlissa tai seuraavana vuonna tammikuussa.

Kuvaus on tuttu monelle. Täydellisesti onnistuessaan, se voi jopa toimia, ainakin osittain. Mutta, yleensä seuraavaksi selviääkin, ettei suurin osa ole ymmärtänyt uutta tai muokattua strategiaa, saatikka miten sitä omassa työssään edistäisi. Tämäkin kuulostaa varmasti tutulta? Tapaan työssäni paljon johtoa, johtoryhmiä ja hallituksen jäseniä. Törmään tähän haasteeseen usein, jollen ihan viikoittain, niin ainakin kuukausittain.

Parhaillaan yrityksissä on juuri päivitetty strategia tai sitä viimeistellään nyt tammikuussa, ja ensimmäisen kvartaalin aikana sitä jalkautetaan henkilöstölle tavoitekeskusteluiden avulla. Tavoitekeskustelut ovat toki yksi erinomainen tapa viedä strategiaa osaksi arkea ja lisätä jokaisen ymmärrystä. Ne eivät kuitenkaan vielä riitä. Kun halutaan aikaansaada muutosta, on asioille annettava aikaa ja viestittävä asioista useaan kertaan, useampaan kuin itselle tulisi mieleen, ja käytettävä viestintään useita eri kanavia. Ja viestintähän ei ole ainoastaan yksisuuntaista. Tieto kun ei kenenkään päähän mene ”kaatamalla” vaan kunkin on se itse oivallettava ja hyväksyttävä.

Otetaan askel tai pari taaksepäin: johto keskustelee strategiasta ja siihen liittyvistä asioista usein ja jo paljon aiemmin kuin päivityksestä ja uudesta suunnasta kerrotaan henkilöstölle. Johto on siis jo ajautunut ns. ”johdon kuplaan” ennen kuin tärkeistä asioista on edes viestitty koko organisaatiolle. Tämä on toki väistämätöntä ja niin kuuluukin mennä, mutta on tärkeää ymmärtää mitä tästä aiheutuu. Olen itsekin ajautunut johdon kuplaan ja ymmärtänyt sen vasta sieltä pois tullessani, roolia vaihtamalla. Koin, että jäin ”tietopimentoon”. Ja niinhän itseasiassa kävikin – johto kuvittelee, että asioista on viestitty enemmän ja useammin muulle organisaatiolle, kuin niistä itseasiassa onkaan, sillä heille se on jo arkipäivää.

Strategiauudistus on hyvä esimerkki tästä. Toinen hyvä esimerkki on yritysjärjestelytilanteet, joissa ajaudutaan samanlaiseen kuplaan ja se johtaa usein siihen, että viestinnässä ei onnistuta halutusti. Kun omistajat allekirjoittavat kauppakirjan, he usein huokaisevat helpotuksesta, asia on vihdoin ”paketissa”. Dataroomin täyttö yön pikkutunneilla on taakse jäänyttä elämää. Mutta, henkilöstö ei vielä tiedä asiasta mitään ja kuulee siitä pian vasta ensimmäisen kerran. Tällaista tilannetta kuvaa hyvin juna-tunneli -vertaus; johto on veturi ja henkilöstö on junan vaunuja, ja matkalla olevat tunnelit kuvaavat muutoksia (strategiauudistus, kehittäminen, yritysjärjestely tms.). Kun veturi mene tunneliin, muut eivät vielä tiedä mistä keskustellaan ja mitä on tapahtumassa. Kun veturi tulee ulos tunnelista, viimeiset vaunut vasta menevät tunneliin. Ja veturi ehtii jo uuteen tunneliin ennen kuin viimeinen vaunu on tullut ulos ensimmäisestä tunnelista. Tässä ei ole mitään väärää, mutta viestinnän kannalta, on erityisen tärkeä muistaa, että asioista tulee viestiä johdonmukaisesti, useasti ja eri kanavissa. Tuntuuko tutulta? Missä tunnelissa itse olet, entä kollegasi?

Onnistunut strategiaviestintä vaatii ainakin seuraavia askelia:

  1. Ensin on päätettävä, kuinka paljon henkilöstö halutaan osallistaa strategiatyöhön, millainen kulttuuri yrityksessä yleisesti ottaen on – saako johtoa haastaa? Vai tuleeko strategia ”annettuna”.
  2. Johdon on oltava yksimielinen siitä mitä viestitään, mitkä ovat pääviestit – näistä on sovittava yhdessä ja sovittuun sitouduttava.
  3. Kaikki esimiehet on osallistettava viestintään. Hyvä käytäntö on kutsua kaikki yrityksen esimiehet koolle ja käydä päivitetty strategia läpi keskustellen – kaikkien on viestittävä samoja asioita, jotta viestintä onnistuu. Esimiehien on vaikea viestiä asiaa innostuneesti ja sitoutuneesti, jos he eivät koe viestiä aidosti hyväksi.
  4. Henkilöstön yhteinen strategiapäivä on konseptina hyvä idea ja hyvin toteutettuna se on sysäys muutokselle ajattelussa kohti yhteistä päivitettyä strategiaa, mutta ei missään nimessä vielä tarkoita, että kaikki olisivat ymmärtäneet viestin halutulla saatikka samalla tavalla. Lisäksi, riippuen kulttuurista, voi strategiatyö olla vasta aluillaan, mikäli strategiapäivän tavoite olikin työstää strategiaa yhdessä henkilöstön kanssa.
  5. Luonteva seuraava askel ovat esimerkiksi tiimipalaverit: kukin tiiminvetäjä käy oman porukkansa kanssa läpi strategiapäivän lopputuloksen ja konkretisoi strategian tiimin vastuualueisiin ja selkeiksi tavoitteiksi yhdessä tiimin kanssa.
  6. Tavoitekeskustelut ovat hyvä jatko, ja niissä tärkeintä on miettiä ja keskustella strategia yksilön näkökulmasta konkreettiseksi tekemiseksi ja tavoitteiksi dialogina.
  7. Strategian pääviestit sekä yhteiset tavoitteet on oltava viestinnässä esillä säännöllisesti ja eri kanavissa, esim. intra, Slack, Workplace, sähköposti, tiimipalaverit, newsletterit – kaikissa niissä yrityksen viestintäkanavissa, joita henkilöstö seuraa. Tavoitteiden onnistumista on voitava seurata helposti ja vaivattomasti.
  8. Muistakaa juhlia onnistumisia! Aina kun saavutetaan jotain sellaista, mikä vie organisaatiota lähemmäs asetettuja tavoitteita, on syytä juhlia tai ainakin huomioida onnistuminen jollain kivalla tavalla.
  9. Strategian vieminen osaksi arkea on matka, ei pysäkki. Hyppää junan kyytiin avoimin mielin, sillä tunnelit ei nykyliike-elämässä lopu.

Kirjoittaja Kati Tuovinen työskentelee Greenstepillä HR-johtajana ja vastaa työssään HR-palveluiden rakentamisesta ja kehittämisestä. 

Liittyvät artikkelit