KHSHP

KHSHP on organisaatiokulttuurin edelläkävijä julkisella sektorilla

Vain hyvinvoiva henkilöstö pystyy auttamaan potilaitaan parhaalla mahdollisella tavalla. Siksi Kanta-Hämeen sairaanhoitopiiri päätti tehdä itsestään alansa inhimillisimmän ja parhaan työpaikan. Yrityskulttuuritoimisto Leidenschaft kertoo miten he ovat olleet auttamassa henkilöstötekojen ja johtamisen osalta.

Yrityskulttuurin tietoiseen johtamiseen panostaminen on jo tuttua kovan tason IT-firmoissa ja start-upeissa. Se, että kulttuuriaan lähtee kehittämään strategisesti julkisen sektorin toimija, onkin harvinaisempaa. Keväällä 2019 Kanta-Hämeen sairaanhoitopiiri uudisti strategiaansa – yhdeksi neljästä peruspilarista nostettiin henkilöstö ja työntekijäkokemus.

Kanta-Hämeen sairaanhoitopiiri on Hämeenlinnan ympärille rakentuva sairaanhoitopiiri TAYS:n ja HUS:n kaltaisten jättiläisten välissä. Potilaiden lisääntyvä valinnanvapaus ja alan krooninen työntekijäpula ovat johtaneet tilanteeseen, jossa sairaalat kisaavat entistäkin kovemmin keskenään sekä potilaista että työntekijöistä. Talentista on aina pulaa.

”Vain hyvinvoiva henkilökunta pystyy auttamaan muita parhaalla tavalla – ja siten hyvien työskentelyedellytysten luominen henkilöstöllemme on yksi keskeinen toimintani tavoite”, toteaa sairaanhoitopiirin johtaja Seppo Ranta.

KHSHP:n tavoitteena on rakentaa kulttuuri, jossa työntekijöillä on päätösvaltaa omaa työtään koskien, ja myös työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen onnistuu aiempaa paremmin. Konservatiivisuudesta ja hierarkioista tunnetussa sairaalamaailmassa tämä ei ole itsestään selvä juttu.

Liikkeelle nykykulttuurin selvityksestä 

Leidenschaft kutsuttiin mukaan auttamaan strategian toteuttamisessa henkilöstötekojen ja johtamisen osalta. Työ aloitettiin elokuussa 2019 yrityskulttuurimuotoilijoiden Heli Rautjärven ja Mikko Koskisen johdolla, joista toinen on sote-toimialaa tunteva psykologi ja toinen rakentanut IT-toimijoiden isoja kulttuuriharppauksia.

Nykykulttuurin kartoittamiseksi yrityskulttuurimuotoilijat aloittivat Kulttuurin Due Diligence -projektilla. Sairaalaorganisaation arkeen sukellettiin johdon yksilöhaastatteluin, koko henkilöstön ryhmähaastatteluin, arkea havainnoimalla ja HR- sekä viestintärakenteet läpi penkomalla. Työntekijäkokemusta mitattiin Siqni-kyselyn avulla, johon saatiin toistatuhatta vastausta.

Ravistelua vaativat niin ajattelumallit kuin rakenteet 

DD-projektin tuloksena KHSHP:n johtoryhmä sai kaipaamaansa ravistelua ja haastetta, sekä konkreettisia arjen vinkkejä kulttuurin muutoksen tueksi.

Yhdeksi suurimmista haasteista tunnistettiin liiallinen etäisyys johdon ja henkilöstön välillä. Kun vuoropuhelu jää vähäiseksi, eivät johdon päätökset ja arjen todellisuus välttämättä kohtaa – myös strategia jää jalkautumatta. Konkreettisiksi keinoiksi kuilun kaventamiseksi Leidenschaft ehdotti muun muassa johdon tiiviimpää läsnäoloa työntekijöiden arjessa, kyselytunteja, päätöksenteon rajojen selkiyttämistä ja henkilökohtaisempaa viestintää esimerkiksi blogien ja videotervehdysten muodossa.

Toisena haasteena tunnistettiin rakenteiden prosessilähtöisyys ihmislähtöisyyden sijaan. Hyväksytysportaat ja pykälät saattavat luoda illuusion tilanteen hallinnasta ja selkeydestä, mutta organisaation arjessa rakenteet näyttäytyivät turhan jähmeinä ja hitaina reagoimaan työpäivän tarpeisiin. HR-rakenteet kehotettiinkin kulttuurikylvettämään niin, että jokainen prosessi rekrytoinnista exit-keskusteluun pohdittaisiin tavoitekulttuurin ja työntekijäkokemuksen näkökulmasta. Käytännön konkreettisia toteutusehdotuksia jalostettiin arjen teoiksi projektin jälkeen.

KHSHP:lla jo syvällä jokaisen sydämessä vaikuttava slogan kuuluu “Potilas ensin”. Leidenschaft kehotti nostamaan kärkipaikalle työntekijän – asiakaskokemus kun tuppaa seuraamaan työntekijäkokemuksen jälkiä. Työntekijän roolin nostaminen rakenteiden ja vuorovaikutuksen keskiöön rakentaa psykologista turvallisuutta. Se lisää rohkeutta ottaa puheeksi ja ratkoa virheitä yhdessä.

Selkeänä vahvuutena KHSHP:llä oli läpi henkilökunnan leikkaava kokemus ihmisen kokoisesta sairaalasta. Kanta-Häme on pienehkö ja kotoisa paikka, jonka keskussairaalassa on mahdollisuus vaikuttaa asioihin paremmin kuin etelä- ja pohjoisnaapureiden vastaavissa organisaatioissa – etenkin, kun kulttuuria muokataan entistä vuorovaikutteisempaan suuntaan.

“Kiitos, että annoitte suoraa palautetta! Tässä on nyt aika paljon sulateltavaa mutta nyt tiedämme kulttuurimme nykytilan ja voimme aidosti alkaa tekemään toimenpiteitä sen kehittämiseksi. Tämä oli hyödyllinen silmien avaus meidän koko johtoryhmälle.”

Petri Alaluusua, HR-johtaja, KHSHP

Kirkas tavoitekulttuuri ja jaetut arvot vievät oikeaan suuntaan 

DD-projektin tulosten pureskelun jälkeen johtoryhmän kanssa kirkastettiin päivän kestäneessä työpajassa vielä KHSHP:n tavoitekulttuuri: mitä kohti ollaan menossa, mikä on tärkeintä juuri nyt, minkälaista toimintaa ja käytöstä tarvitsemme, kenen kanssa onnistumme. Kulttuurikartoituksessa nostetut kehitystarpeet priorisoitiin linjassa strategian kanssa.

Sanoitettu tavoitekulttuuri auttaa luomaan myös arvolupauksia työntekijöille ja –hakijoille: “Emme ehkä ole siellä vielä, mutta tätä kohti olemme sitoutuneet kulkemaan ja tätä sinulla on oikeus meiltä tulevaisuudessa odottaa.”

Yhteisesti jaettujen, juuri omaa väkeä puhuttelevien arvojen tarve tunnistettiin KHSHP:ssa keskeisenä elementtinä kohti vahvempaa itseohjautuvuutta ja matalampaa päätöksentekohierarkiaa. Kaiken kerätyn työntekijäymmärryksen, niiden lukuisien keskustelujen ja niin johdon kuin henkilöstönkin suusta kuultujen puheenparsien pohjalta, joryn kanssa workshopaten, myös KHSHP:n arvot lopulta kirkastuivat.

Keväällä 2020 arvojen lanseeraus odottaa koronakriisin helpottumista – joskin niiden mukaan elämistä on päästy poikkeustilanteessa jo happotestaamaan.

Matka kohti maailman inhimillisintä sairaalaa jatkuu 

Kuluneen talven aikana KHSHP:ssä on luotu pohja, jonka varaan on hyvä perustaa kulttuurin tietoinen johtaminen tavoitetilaa kohti. Arvojen näyttävän lanseerauksen jälkeen edessä on tavoitekulttuuria ja arvoja tukevan esimiesroolin määrittely, rakenteellisia organisaatiomuutoksia unohtamatta.

Kulttuuri ei muutu hetkessä, etenkään kun murrettavana on organisaation tapojen lisäksi toimialaan ja ammattikuntiin liittyviä stereotypioita. Kohtaaminen, palaveri, päätös ja viesti kerrallaan koko KHSHP:n johtoryhmä on sitoutunut kuljettamaan porukkaa kohti tavoitetta, maailman inhimillisintä sairaalaa.


Kirjoittaja Heli Rautjärvi on yrityskulttuurimuotoilija Leidenschaft Oy:ssä. Hän on sekä julkista että yksityistä sektoria kolunnut organisaatioiden ja johtamisen kehittämisen asiantuntija.


Lue myös: Case HopLop

Liittyvät artikkelit