Kootessani Suoritusyhteiskunta -kirjaani varten työntekijöiden kokemuksia koronasulusta, yllätyin niiden samankaltaisuudesta.
Pandemian alkuaikoina etätyöhön suhtauduttiin suorastaan ihastuneesti. Aah, ei varhaisia herätyksiä, ei ruuhkaisia, rasittavia työmatkoja – ja mikä parasta: työt sai hoidettua puolipukeissa läppäriltä.
Mutta, jo muutaman etätyöviikon jälkeen tunnelmat olivatkin muuttuneet: olisi kaivattu työkavereita, jopa niitä ovenpieliin nojailijoita, joilla tuntui olevan juuri päivän kiireisimpään hetkeen jotain tulenpalavan tärkeää muisteltavaa Turkin lomaltaan.
Moni tunnusti päivien venyneen, koska työ oli aina silmissä. Tuntui oudolta, ettei kukaan ei vihjannut edes puolella sanalla, oliko suunta oikea. Saati, milloin työ oli tehty.
Joukossa oli niitäkin, jotka tunsivat syyllisyyttä stressistä ja kuormittumisestaan. Jopa ajoittainen yksinäisyyden tunne oli synnyttänyt epäonnistumisen tunteita.
Joku voisi nyt tokaista: Siitähän nämä ongelmat johtuivat, että pandemia tuli niin äkkiä. Väärin. Väitän, että korona ei suinkaan luonut ongelmaa, vaan pikemminkin paljasti sen. Nimittäin, monessa organisaatiossa itsensä johtamiseen tartuttiin ”modernina käytäntönä, paremman puutteessa”: Nyt, kun olette siirtäneet sen työpisteenne sinne makkarin nurkkaukseen, ruvetkaahan johtamaan itseänne!
Valitettavasti itsensä johtamisesta tulee liian usein pelastusrengas. Se heitetään työntekijälle silloin, kun organisaation omat rakenteet pettävät. Aivan erityisesti itsensä johtamista käytetään varsinaisen johtamisen puutteiden peittelyyn.
Jos pöydällä on kymmeniä keskeneräisiä asioita ja kalenteri on täynnä, kyse ei ole huonosta työn hallinnasta, vaan mahdottomasta työmäärästä. Tällaisessa tilanteessa parhaimmatkin ajan- tai mielenhallintakurssit ovat pelkkiä laastareita. Niillä ei poisteta varsinaista ongelmaa, joka organisaatioon on pesiytynyt.
Ja kyllähän tämän ymmärtää.
Jos kaikkien aika menee kalenterin optimointiin, kukaan ei enää vastaa yhteisestä ilmapiiristä, auttamisesta tai hiljaisen tiedon jakamisesta. Yhteisöstä tulee irtolaisten verkosto, ja laskun maksaa lopulta organisaatio: vaihtuvuutena, sairaspoissaoloina ja menetettynä osaamisena.
Valitettavasti itsensä johtamisesta tulee liian usein pelastusrengas. Se heitetään työntekijälle silloin, kun organisaation omat rakenteet pettävät. Aivan erityisesti itsensä johtamista käytetään varsinaisen johtamisen puutteiden peittelyyn.
Itsensä johtamisella ei korvata johtamista. Kun itsensä johtaminen ymmärretään oikein, työntekijä vastaa omasta aktiivisuudestaan ja usein myös siitä, miten työ tehdään.
Sen lisäksi tarvitaan johtajaa, joka vastaa tekemisen suunnasta, määrästä ja siitä, mistä voidaan tiukan paikan tullen vaikkapa luopua. Jos jokainen uusi homma vain lisätään edellisten päälle, se on merkki siitä, että priorisointia hoidetaan väärässä paikassa.
Itsensä johtaminen tarjoaa tekijälleen vapautta, mutta vapaus myös raamit. Kukaan ei ole vapaa, jos hänen pitää yksin päättää myös se, kuinka paljon on riittävästi.
Etäältä tehty työ ei sinällään jätä ketään heitteille. Asiantuntijan jättää heitteille johtaminen, joka luulee vapautta samaksi asiaksi kuin tuki ja palaute.
Kahdenkeskinen kohtaaminen ei saisi olla työnteon bonus vaan perusrakenne, etätiimissä erityisesti. Jatkuvassa palautetyhjiössä eläminen tekee hyvästäkin asiantuntijasta epävarman.
Itsensä johtaminen on hyvä taito. Siitä tulee harha vasta sitten, kun sillä koetetaan korvata se, mitä organisaation pitäisi tarjota työntekijälle.
__
Kirjoittaja, Juha T. Hakala on professori, filosofi ja palkittu tietokirjailija, joka on myös suosittu luennoitsija. Hänen uusin tietokirja Itsensä johtamisen harha – Taustat ja todellisuus tarkastelee kriittisesti nykytyöelämään juurtunutta ajatusta siitä, että jokaisen pitäisi osata johtaa itseään.
